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优秀应用案例之某大型综合类三甲医院运行维护服务案例-卫宁健康科技集团股份有限公司311
1.案例背景 1.1实施背景 某大型综合类三甲医院是一家有着百年历史的大型三级甲等综合性医院，全国各项医院综合排名及专业排名均位居前列。历经20多年的信息化建设，该医院基本实现了由临床、管理、科研三大数据中心支撑的医、教、研、管业务信息系统全覆盖。截止至2020年，该院已通过HIMSS六级、电子病历四级等测评认证，标志着该院的信息化建设处于全国领先水平。随着该院系统建设水平不断优化，全院软件运维服务要求同步逐年提升，客户运维服务工作需要向敏捷化、优质化、精细化、数字化转型。 目前该院为卫宁健康科技集团软件股份有限公司（以下简称卫宁健康或卫宁）信息化服务的标杆客户。卫宁健康在该院提供运维服务的主要产品有HIS、CIS、LIS、平台服务等主体业务系统。该院的运维服务主要面临的问题主要有以下三点： (1)医院在用信息系统繁多：随着国家对医疗信息化的关注以及医院对自身信息化建设工作的重视，医院内部在用的信息系统越来越多，各信息系统更新迭代速度越来越快，各业务科室对信息化的依赖性也越来越强，从而造成全院整体运维工作量逐年提升。 （2）故障解决时效性要求高：医院信息系统运行的稳定性和流畅性是体现医院服务能力水平的重要方面,也直接关系到患者的服务质量和就诊评价。而当医院信息系统发生故障发生后必须做到快速响应，快速处理，以免直接影响到广大患者的就诊体验。 （3）存在外部攻击风险和信息泄露风险：当前互联网的开放性、业务数据的融合性和信息化从业人员的复杂性等特征，会随之带来外部攻击风险、信息泄露风险等运维风险。例如计算机病毒、非法入侵、病人数据泄漏等风险隐患严重威胁着医院信息系统的正常运行。 1.2实施目标 卫宁健康的运维服务项目实施为该大型综合类三甲医院提供全方位精细化的运维服务。整体运维建设理念参照ITSS运行维护标准体系要求，重点参照《信息技术服务 运行维护 第1部分：通用要求》（GB/T 28827.1-2012）对应标准。建立符合该院发展的个性化服务体系，旨在提高医院整体信息化运维能力，提高医护人员等用户的日常工作效率，促进全院信息化建设水平的进一步提升，继而全面助力该院的服务能力水平发展，最终达到更好地为患者服务、为人民服务的工作目标。 卫宁健康在2021年计划实现如下运维交付目标： （1）卫宁健康为全院卫宁信息系统提供全方位的运维服务保障； （2）卫宁健康提供人员驻场专项服务以及全年7×24小时的技术服务； （3）卫宁健康根据全院信息系统的特点，制定切实可行的应急响应方案，并为应急响应提供快速响应与支持； （4）卫宁健康助力该院通过各项医院信息化建设专业性评审； （5）该院信息系统使用人员对日常信息化运维的平均满意度达到满意以上； （6）卫宁健康为全院未来信息化建设提供建设性建议和可行性方案。 2.应用过程 2.1实施方案 卫宁健康主要依据ITSS运行维护标准体系中《信息技术服务 运行维护 第1部分：通用要求》、《信息技术服务 运行维护 第2部分：交付规范》、《信息技术服务 运行维护 第3部分：应急响应规范》等要求和规范，结合自身ITSS运维通用要求一级的建设经验，并充分融合近年来该大型综合类三甲医院信息化建设规划，确定医院运维服务能力的方针和目标。下面以交付整体过程为例进行简要阐述： （1）交付策划：依照医院自身信息化建设运维相关规范和卫宁健康内部《服务交付管理制度》的相关内容，经过内外部多次沟通，双方在上一年的服务期结束前商讨该院下一年的相关服务级别协议、项目级组织架构、服务标准等具体服务内容。双方共同确定之后开始落实该服务运维周期的运维服务内容，比如技术人员现场驻场服务、远程支持服务、服务台咨询保障服务及应急响应恢复服务等各类服务内容。 （2）交付实施：在具体交付实施过程中，一方面是对服务方案的计划、实施与执行。另外一方面是对照运维服务过程中的服务工作流程，对医院的服务流程和服务模式不断进行相应的规范与改进。 （3）交付检查：定期通过服务周例会汇报机制、运维管理平台反馈机制、400电话回访机制、应急事件复盘机制、定期会议总结机制进行交付检查。 （4）交付改进：实际运维过程中除了采取人工检测、工具检测等手段之外，充分应用运行维护服务能力成熟度相关模型，更加快速地发现日常运维工作中的相关偏差，并及时予以分析和改进。 2.2实施过程 在助力该大型综合类三甲医院的服务运维体系的建设过程中，卫宁健康主要从规划、实施、检查、改进四个阶段和人员、过程、技术、资源、应急五个方面对医院当前现状进行建设。医院整个运维体系的落地过程中充分参照《信息技术服务 运行维护 第1部分：通用要求》、《信息技术服务 运行维护 第2部分：交付规范》、《信息技术服务 运行维护 第3部分：应急响应规范》等具体要求，对照标准找不足，具体落地解困难，不断对日常运维服务工作进行改进与优化。具体过程和成果如下： （1）人员管理 建立该院服务运维专项组织：与客户共同建立该院信息化服务运维专项组织，由该院信息处负责人与卫宁健康客户经理担任组长，负责医院信息化运维工作，在日常运维过程中协调运维服务所需的内外部资源，把关整体服务运维质量。组织成员包含卫宁健康服务工程师以及院方信息处工程师。组织所有成员应明确自身岗位职责和日常工作内容。尤其是针对卫宁健康服务团队成员，需严格按照既定的服务目录内容和服务级别协议提供运维服务，并定期提交对应的服务报告。 组织培训提升服务人员能力：公司内部定期对现场服务人员在技术知识、工作执行、客户服务、学习创新、业绩完成等方面开展针对性培训。一方面邀请医院信息处老师参与公司交流学习活动，例如公司客户大会、内部沙龙分享等。另一方面不定期举办与其他医院的信息化交流活动，达到互相借鉴学，取长补短，共同提升运维能力水平的目标。 建立运维人员储备机制：所有岗位安排均设立A/B岗人员，利用公司内部职级晋升机制，激励卫宁健康在该院的服务人员不断进步与成长。同时与院方一起加强人才梯队建设，挖掘内外部人才，为信息化建设工作储备人才。 （2）过程管理 服务级别管理：每月定期召开服务运维专项组织工作例会，客户经理通过PPT、月报等形式向项目组成员通报本月总体工作完成情况和服务级别协议完成情况，分析目前存在的问题并制定改善计划、下月工作计划以及需要领导决策的内容。经过以上措施的落实，2020年全年每月服务级别协议的达成率均在95%以上。 事件管理：2019年以来利用“例行操作响应支持数据分析模型”，加快事件单流程的数字化转型，依据大量历史事件单的事件描述、客户信息、业务分类和解决工程师数据，通过分词处理完成智能分析，智能决策出各类事件单在该院潜在处理人员。使用自动派单工具后派单效率显著提升，2020年该院整体派单效率较2017年提升50%左右。另外新增事件单移动端录入功能，简化了用户的事件登记操作流程。 问题管理：自2019年开始根据资源管理计划，在该院推行问题管理线上登记流程，从原来线下问题登记转为线上问题登记，加快问题流转速度，提升问题处理效率。针对日常服务运维过程中发现的问题，服务运维专项组织第一时间召开专题会议，排查问题根本原因，总结问题解决方案，及时发布问题解决方案。 配置管理：2020年在该院率先推广自动化配置项审计工具，将以往人工更新配置项信息的模式优化成工具自动上传配置项信息的模式，通过工具实时审计各信息系统版本的差异性，提升审计准确性。 变更管理：在该院原有线下变更流程的基础上，为了方便分级审批、规范管理，开通了运维管理平台系统、微信端等线上变更管理流程。遇到变更场景时应遵守变更管理制度向服务运维专项组织及时提出变更申请，重大变更需公司和医院对应业务条线负责人加签审核。在双方负责人均对变更申请进行审批后，方可执行变更操作。经过以上工作流程，2020年该院整体变更执行成功率为93%，较前一年提升4%。 发布管理：在该院现场持续更新发布工具，解决原发布工具升级日志不完善，不支持灰度升级，发布升级效率低等问题。经过新发布升级工具的不断优化，大幅缩短了升级发布时长，提升全院升级发布成功率。 （3）技术管理 按照该院服务级别协议内容，卫宁健康提供数据库可视化软件的安装及维护、操作使用、功能升级的培训。该软件具有企业微信和手机短信提醒功能，可实时监控当前各信息系统软件运行情况，输出客户现场环境数据监控报告，做到系统运行日常风险及时预警，高危风险及时处置。2020年全年共计提前排除各类风险隐患，有效避免系统运行事故的发生，保障用户各业务信息系统持续稳定运行。 2020年开始助力医院从传统化服务方式向云化服务转型，构建Wxp云运维平台，充分运用云端交付与运维技术，采取敏捷高效的端到端服务方案，达到有效提升整体服务能级和整体服务价值的目标。 （4）资源管理 服务运维平台管理：近年来扩大服务管理平台线上使用范围，深化服务管理平台线上应用功能。通过邮件、短信和微信等方式实时将事件处理进度主动推送给对应事件干系人，提高事件处理进度反馈至客户的及时性。 服务台管理：医院服务运维专项组织依据公司服务台管理制度以及ITSS体系对服务台的相关要求，在项目现场建立项目级服务台。项目级服务台负责在运维服务管理平台中及时登记、复核、跟踪和关闭用户所提出的事件单，及时将事件的处理结果按时限要求反馈给提出人，提高用户满意度。 知识库管理：通过“运维服务与需方业务关联度模型”的应用，建立用户层面的知识查询平台，日常运维过程中培养组织成员知识传承意识，加强知识分享，不断提升知识库在服务运维过程中的应用价值。 （5）应急管理 应急预防：公司内部借助“发现问题模型”对既往应急事件进行结构化分析，依据事件单、问题单等日常运维数据，并针对分析内容在该院组织专题会议进行风险评估。通过日常公司和医院的应急培训，提升医院服务运维专项组织人员的风险意识，加强风险项巡检力度。2015年以来该院每年都会进行全院范围的信息系统应急演练，并输出应急演练记录、应急演练总结报告。以上工作均是为了实现减少应急事件发生次数，降低风险发生概率的目标。 应急处置：应急事件发生后，现场服务工程师应遵守公司《重大事件管理制度》及《重大事件应急处理指南》中的相关规定，第一时间拨打公司400官方服务热线报备，并在运维服务管理平台中完成重大事件登记。然后主要由公司服务管理部负责建立应急组织微信群（人员包括院方负责人、公司高层以及医院服务运维专项组织人员等），通过微信群的交流方式提高应急处理沟通效率，快速协调资源恢复处理，促进各条线协同处置，加快应急事件的处置恢复。 3.应用效果 通过引入并应用信息技术服务运行维护相关标准和信息技术服务运行维护服务能力成熟度模型（例如《信息技术服务 运行维护 第1部分：通用要求》（GB/T 28827.1-2012）、《信息技术服务 运行维护 第2部分：交付规范》（GB/T 28827.2-2012）、《信息技术服务 运行维护 第3部分：应急响应规范》（GB/T 28827.3-2012）、《信息技术服务 运行维护服务能力成熟度模型》（ITSS.1-2015），该院信息化运维工作得到用户和患者的充分认可。该大型综合类三甲医院信息处和卫宁健康现场项目组的服务满意度评分每年均达到90分以上，运维服务意识和服务技能水平均得到了该院用户的充分认可。日常运维服务效率在各项运维工具的不断优化下逐年提升。日常服务运维质量同样在信息技术服务标准运行维护体系的监督下同步逐步提高。该院在近年来陆续顺利通过HIMSS六级、电子病历四级等专业测评认证，标志着该院的信息化建设处于全国领先水平。 伴随着该客户服务能力的提升，卫宁健康以该大型综合类三甲医院的运维服务机制为样板，已经打造出适合医疗行业特征的服务标准体系，同步提升自身的服务能力，为客户提供更加高效的运维服务。近年来年全年资产总额逐步扩大，近年来公司营业收入和扣非净利润连续三年呈持续增长态势。员工总数与员工素质稳中有升，整体人员架构逐年优化，其中技术人员比例占为主体，公司借助服务能力的提升助推业务的快速增长，全国整体医疗信息化市场和细分领域市场均占有领先优势。 卫宁健康目前已经建立以中台为核心的产品发展战略，努力推动新一代产品研发和云化服务，借助WxP云平台给客户带来更快捷更稳定的运维交付。以服务能力提升为抓手，助推客户业务的快速发展，全面助力推进医疗行业数字化转型。 4.挑战及建议 当前国家各项政策倡导推进产业数字化发展，尤其在医疗行业，经过新冠疫情的发生，医疗行业发展步入后疫情时代。公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放化管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。卫宁健康遵循国家行业标准规范和政策要求，聚焦智慧医院、智慧卫生、互联网+医疗健康、智慧养老等行业领域，推进互联网+医疗健康产业生态建设，助力医院数字化转型升级，推进医疗健康服务的普惠化发展。从以上角度来看医疗信息化行业的发展趋势，服务能力水平建设的重要性就会愈加凸显，未来ITSS体系在我国医疗行业的推广和应用有着广阔的发展前景。针对当前发展现状卫宁健康未来重点在以下几方面持续创新发展： 4.1树立医疗信息行业标杆 在医疗行业服务体系建设过程中积极引导并协助客户建立自身ITSS运维服务体系，引领医疗信息行业ITSS体系发展。 4.2深耕运维服务体系应用 未来建立符合自身发展的DevOps标准，规范各环节和细节的输出，在产品快速迭代、自动化发布、自动化测试、自动化部署和智能运维方面不断创新。 4.3加快业务服务化转型 完善云端一体化管理体系，打造互联网运维应用云平台，实现传统产品云化升级和其他新兴产品云端互联。 同时建议在后续ITSS发展过程中，各组织和机构可以加强ITSS体系在医疗行业方面的宣讲、推广及应用，协助各级医疗机构，尤其是大型医疗服务提供机构，建立符合自身医疗信息化发展趋势的服务运维体系，提高全行业的信息化运行维护服务能力水平，更好地提升广大人民群众的就医体验。
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