优秀应用案例之基于服务场景设计实现业务价值的新型运维服务模式试点项目3.0-金税信息技术服务股份有限公司

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作者:ITSS秘书处来源:中国电子工业标准化技术协会信息技术服务分会网址:https://itss.cn/web/itss/a/0dc30a3feb554dd184560f78269b0fc6

1.案例背景

1.1 实施背景

2020年初,由神州数码系统集成服务有限公司和金税信息技术服务股份有限公司(以下简称金税股份)联合牵头的《信息技术服务 运行维护 1部分 通用要求》征求意见稿完成编写,需要在实际运维服务项目中开展应用试点以验证标准内容的适用性,金税股份在长期合作的客户中选择了两家采用需方自有人员加外包人员混合运维模式的客户,在新一期的综合运维服务项目中导入了新版的运维服务能力模型,并围绕运维服务价值实现,设计了一套新型的运维服务交付和管理模式,一方面提升了客户信息中心运维服务的价值,满足单位业务的易用性、可用性和连续性;一方面促进金税股份IT综合运维服务产品升级,以全面提升金税股份的运维服务能力和服务质量,持续增强企业核心竞争力。

1.2 实施目标

通过贯标《信息技术服务 运行维护 1部分 通用要求》2020年修订版(征求意见稿)以实现以下目标:

1、验证GB/T28827.1《信息技术服务 运行维护 1部分 通用要求》2020年修订版的适用性和全面性;

2、促进金税股份IT综合运维服务产品升级,IT运维服务能力和服务质量全面提升,持续增强企业核心竞争力

3满足金税股份自身运维服务能力管理体系升级的需求,以更好的支撑客户业务方面的可用性和连续性需求。

2.应用过程

2.1 实施方案

A客户信息中心运维项目涉及信息系统包括网办业务系统、办公自动化系统、视频会议系统、门户网站等及辅助业务系统和相关的基础信息设备,涉及的业务系统30多套、数据中心2个、机房专用设备约10多套、服务器及存储设备30台左右、音视频设备30多台套、网络与安全设备30台。采用混合运维模式即自行运维和运维外包相结合的模式,年运维服务项目金额500余万元。

B客户信息化基础设施与网络安全综合运维服务项目,是为了提升该单位运维服务管理水平,加强对故障事件的统计分析能力,提高运维预见性,提供运维服务的决策分析依据,更好的为智慧考试的大战略服务,涉及IT基础设施410/套,各类基础软件共计约216套,还须为每年1000多万人次的招生、评卷、志愿填报及录取工作提供大约40多场次IT技术保障服务,开展考前巡检、考中机房现场值班、考后汇报情况等专项工作,保障教育考试关联网络、设备正常的运行等,年运维服务项目金额350万元。

本次贯标获得客户信息中心上下的一致支持,通过金税股份运维服务团队对两家客户的运维服务现状做全面评估、设计贯标方案、调集公司资源对贯标过程进行管控,并获得用户满意度情况反馈,找出了IT运维需求、现状与ITSS标准间的差异,确定了关键改进方向。应用项目管理的方法,通过管理层职责梳理、人力资源保障、资金管理、运维场景设计、流程与规范发布、软件平台应用和外部资源使用等活动,通过3个月的时间建立了基于服务场景设计实现业务价值的新型运维服务模式。

1ITSS贯标项目实施保障

本次贯标过程,合两家客户的业务创新性的设计了16个典型服务场景,针对这些服务场景设计了标准化的服务步骤,结合IT运维服务管理工具的改造,让用户在移动端就能实时看到业务处理环节的状态,能在服务过程中与服务供方开展互动,本质的改变了传统IT维服务的被动性。并在随后的服务期内保持了运维服务交付,使两家客户信息中心对用户提供的运维服务质量得到较大改善,获得客户较高的评价并顺利续约,在金税股份内部也成为项目质量的新标杆。

2.2 实施过程

 通过与这两家客户信息中心多次就运维服务管理需求分析和《信息技术服务 运行维护 1部分 通用要求》2020年修订版(征求意见稿)的宣贯,发现新版运维服务能力模型中创新的提出了运维服务价值实现的要求,契合了信息中心从传统IT设备运维转向单位业务支撑的管理需求。

2运行维护服务能力模型

 围绕典型业务场景进行IT服务需求梳理,抓住用户需求的关键点设计服务流程和反馈机制,将服务流程与运维要素(PPTR)进行整合,形成标准化的服务产品,再结合对运维服务工具的改造实现服务产品交付管控和服务状态信息的反馈,这一新的运维服务模式得到两家客户信息中心领导的深度认同,并确定与金税股份运维团队一起投入资源,对原有运维服务交付管理和IT综合运维管理系统进行改造。

2.2.1 需求分析阶段:


  • 以参加标准研制的人员、金税股份服务交付管理人员与两家客户信息中心的技术人员和管理人员为骨干共同组建项目团队,启动基于服务场景设计实现业务价值的新型运维服务模式试点项目;

  • 实施小组分别对两家单位IT运维服务现状做全面自评估;全面了解组织现有IT运维服务管理状况;

  • 提出项目建设阶段性目标;

  • 分析现状与《信息技术服务 运行维护 1部分 通用要求》2020年修订版(征求意见稿)间的差异,确定关键改进方向;

  • 通过需求挖掘及筛选,从管理层职责、资金管理、人力资源管理、流程与规范、软件平台应用、外部资源使用、项目管理等7个方面规划了实施方案;


估算项目投入资源和评审了实施方案;

2.2.2 规划设计阶段:


  • ITSS实施团队做《信息技术服务 运行维护 第1部分 通用要求》2020年修订版(征求意见稿)、《信息技术服务 运行维护 4部分:数据中心服务要求》、《信息技术服务 运行维护 第6部分:应用系统服务要求》、《信息技术服务 质量评价指标体系》标准培训;

  • 根据《信息技术服务 运行维护 1部分:通用要求》2020年修订版,设计服务能力管理体系,依据两家单位的典型业务共提炼了16个服务场景,分别分析了这些场景中的客户业务流程、运维服务流程、用户侧和供方侧所需的反馈节点等。如下图:


3基于服务场景的新型运维服务设计框架


  • 梳理现有服务产品,根据《信息技术服务 运行维护 4部分:数据中心服务要求》、《信息技术服务 运行维护 第6部分:应用系统服务要求》标准要求,重新设计了应用软件运维服务、IT基础设施运维服务、桌面及外设类运维服务、数据中心环境维护、服务器及网络维护五项核心服务产品,并根据服务场景的需求做了服务组合和服务指标以调整运维服务能力供给;

  • 结合各服务场景的特定需求,改版了金运通IT综合运维管理服务平台

  • 设计了适用于两家客户的服务管理制度和服务过程说明文件,包括窗口部门故障响应服务、业务高峰应用系统保障服务、业务数据备份服务、考前巡检服务、考中紧急故障排除服务、评卷阶段系统可用性保障服务等;

  • 设计了一系列配合服务提供和服务价值评判的工作流程和内部审批流程;


2.2.3 部署实施阶段:


  • 以项目管理的方式管理本次运维服务能力管理体系建设项目,从资金、人力资源、软件和其他外部资源方面保障本项目的实施成功;

  • 编写IT服务能力管理体系规范性文件和流程性文件;

  • 实施团队分步试运行基于服务场景的运维服务工作流程,提出流程规范中不适用和不好用等问题;

  • 正式发布基于服务场景的运维服务管理制度和工作流程文件;

  • 服务管理团队和项目组按照流程要求对服务过程中的事件进行有效、准确地记录;

  • 根据《信息技术服务 运行维护 4部分 数据中心服务要求》、《信息技术服务 运行维护 第6部分应用系统服务要求》两项国标中的内容,执行设备和应用软件的响应支持、例行操作、优化改善等服务;

  • 根据运维服务要求对IT基础设施的运行记录、趋势分析结论,快速、高效地进行响应服务;

  • 试用改版后的“金运通”IT综合运维服务管理平台;

  • 每月由运维服务管理团队对运维服务数据进行分析,发现服务产品或服务价值实现方面的问题;

  • 全面按新的运维服务能力体系和工作流程执行;


2.2.4 优化改善阶段:


  • 定期根据《信息技术服务 质量评价指标体系》国标的框架,对服务数据收集和汇总分析,反映ITSS标准实施成效;


4 持续改进过程


  • 改进管理体系和工作流程;

  • 进一步扩大服务管理体系覆盖范围,计划下一期体系建设实施内容。


2.2.5 服务场景设计案例

本次试点项目中服务场景设计是最重要的环节,我们首先参照标准建立了服务场景设计模型,统一了服务场景设计的方法。

例如针对B客户信息中心高考保障服务的需求,细分出报名、考试、试卷扫描、评卷、投档录取五个保障阶段,明确各阶段的运维服务重心和目标。进一步对各阶段需要的运维服务内容和要求进行业务需求分析、定义出考前巡检、考中紧急故障排除、评卷阶段系统可用性保障等服务场景。

5 服务场景设计模型

然后结合客户旅程、用户画像、精益思维等方法设计出该场景中最可行的服务提供过程草案,形成服务价值流说明书:

1服务价值流说明书(例)

例:评卷阶段系统可用性保障服务价值流

需求

考试系统出现BUG导致无法使用,需要尽快恢复

触发

业务部门上报服务台

业务部门领导电话给信息中心领导

成果

1、 考试系统恢复使用

2、 提升了考试系统XX功能XX性能

3、 消除用户的抱怨

价值

1、 业务部门可用正常开展工作

2、 提升了考试系统的工作效率

交付物日期

5个工作日

角色和职责

R执行的人

业务部门张三/角色

A承担责任的人

业务部门负责人/研发团队负责人/XX主管

C被咨询的人

业务专家、研发专家、财务、安全管理岗

I被告知的人

单位领导、供应商、客户……

明确了服务价值、目标和相关角色后,可设计出对应的价值流步骤图,并识别出对用户有价值的活动节点、信息反馈方式,以及相关的增值活动和浪费。

6价值流步骤(例)

针对活动步骤逐一设计出每一步骤相关的服务输入、输出、服务对象、内容、成果、考核指标,明确涉及的服务过程、需求的资源和相关的人员职责,形成服务步骤说明书。通过服务步骤说明书实现活动步骤与过程、人员、资源的映射。

2 服务步骤说明书(例)

价值流名称

评卷阶段系统可用性保障服务价值流

步骤编号

1

步骤的名称

用户上报考试系统故障,希望尽快恢复

输入

考试系统故障的相信信息(XX模块不能操作)

输出

考试系统故障详细记录

成果

尽快恢复

交货时间

5分钟

涉及的过程

服务台

提供的技术支持、受理用户保障、理解客户的感受、检索考试系统恢复的SLA要求

事件管理

快速临时恢复考试系统的使用,

配置管理

考试系统有关的组件的信息和关系视图,以及历史更新记录

服务目录

记录和提供了考试系统故障等级恢复时长和要求

知识管理

提供了快速处理的一些临时措施和方案

需要的资源

信息

考试系统的系统架构

运维工具

IVR、员工通讯、配置管理系统、知识管理系统

相关的人员

执行的人

服务台

承担责任的人

服务台主管

被咨询的人

二线工程师,研发高级岗

被通知的人

运维经理、部门领导、高层领导、研发经理、研发团队、客户、供应商、合作伙伴

价值流名称

评卷阶段系统可用性保障服务价值流

步骤编号

2

步骤名称

分析考试系统故障根本原因

输入

考试系统故障详细记录

输出

故障根本原因记录

成果

导致故障的根本原因

交货时间

1小时

涉及的过程

问题管理

提出所有可能的原因、分析/测试找出导致故障的原因、提出临时解决方案和最可行的决解方案。

配置管理

提供各级组织有关组件的信息和类系视图

知识管理

提供一些可以借鉴的方法或手段

需要的资源

信息

考试系统的系统架构

运维工具

分析工具、测试工具、外部专家、配置管理系统、知识管理系统

相关的人员

R:执行的人

研发团队高级工程师

A:承担责任的

运维经理/研发经理

C:被咨询的人

业务专家、技术专家、厂商、变更经理

I:被告知的人

高级经理、研发团队、运维团队、客户

价值流名称

评卷阶段系统可用性保障服务价值流

步骤编号

3、4、5、……

通过模拟演练服务过程,评估服务效果和价值,可以容易的发现设计中存在的问题与不足之处,以快速迭代服务价值步骤。再加上运维工具在记录和展显方面的二次开发,一个典型服务场景的解决方案就可以上线执行了。

传统的运维服务,是由服务台根据客户报障信息对事件影响、紧急程度做评判后,再根据流程进行派单,服务设计着重于服务团队内部的活动顺序与服务要求,目的是确保服务过程受到管控,但忽略了用户的信息反馈需求和体验。而基于服务场景设计的运维服务是着重于用户的活动、反馈和价值实现,从特定的用户需求场景出发,用户的活动不仅是发起和等待,还应更多的参与到保障服务过程中,获得更多的服务反馈,与服务团队一起共同为组织的业务创造价值。

3.应用效果

通过本次基于服务场景设计实现业务价值的新型运维服务模式试点项目,对《信息技术服务 运行维护 1部分 通用要求》2020年修订版(征求意见稿)的5.15.47.109.29.59.6章节反馈了23条修订意见。

通过3个月的贯标和服务场景设计,以及近1年时间的服务运营,围绕客户业务流程,识别了运维服务价值流,梳理了信息流以加强服务过程的反馈信息,配合金税自研的智能运维服务工具,为客户提供直观的IT服务,对客户提供的运维服务项目质量得到较大改善,获得客户较高的评价并顺利续约,在公司内部也成为项目质量的新标杆。

4.挑战及建议

本次基于服务场景设计实现业务价值的新型运维服务模式试点项目中,由于深度涉及了客户单位的业务,信息中心和金税运维团队都体现出对单位业务不熟悉的问题,同时业务部门也很难提出明确的服务需求,导致在项目服务场景设计阶段走了很多弯路,部分服务场景的价值流不清晰,这一点在后期标准的应用和推广方面应该进一步形成方法论,为服务场景的设计提供指引。

在本次试点项目中还存在服务组织架构的问题,软/硬件技术人员和服务管理人员各自为阵,客户信息中心与运维外包团队工作权责不清等问题,不利于新的服务模式的运营。通过基于服务场景的设计可以打破原有技术团队、管理人员分离的组织结构,建立起针对应用系统的虚拟服务团队,将客户业务人员、信息中心人员、外包方运维人员进行整合,组成功能型团队,为实现服务价值这一共同的目标而努力。

本次贯标过程涉及了4份国家标准,标准间具有较强的支撑关系,例如《通用要求》提出了服务场景和价值实现的要求,《数据中心要求》和《应用系统要求》2份国标对服务场景中的工作内容有很好的指导作用,是建立梳理典型服务场景下服务内容的重要基础,而《服务质量评价指标体系》对服务价值的评价提供了参考,但这4份标准从内容、对象、方法等方面内容缺乏“可落地”性,贯标过程中对标准的协同应用不方便。


文章分类: 知识中心
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